En el año 1898, durante la guerra de España contra Estados Unidos, la Marina de Estados Unidos disparó un total de 9,500 proyectiles, de los cuales sólo 121 es decir el 1.3% hicieron impacto. Hoy este porcentaje nos puede parecer ridículo, pero en ese momento representaba la máxima eficiencia mundial, y en efecto Estados Unidos ganó la guerra.
En 1899 un año después, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevó a cabo una exhibición de práctica de tiro para referenciar (benchmarking) su rendimiento. En un total de 25 minutos de fuego contra un blanco que se encontraba a una milla, se lograron exactamente 2 impactos y éstos fueron en las velas del buque que servía de blanco.
Pero en 1902, apenas 3 años después, la Marina podía dar en el blanco el 100% de las veces, haciendo impacto en una superficie aproximada de 1m2. ¿Cómo en un tiempo tan corto había sido posible lograr un rendimiento tan espectacular?
Para poder responder esta pregunta, debemos recordar la historia de William Sowden Sims, un joven oficial de artillería de quien casi nadie había oído hablar; pero Sims cambió el mundo. Lo cambió en virtud de un proceso que hoy denominamos Reingeniería.
Los héroes tradicionales de los combates navales eran los navegantes, quienes tenían como función colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil objetivo.
Sin embargo, en unas maniobras que hizo la armada inglesa en el mar de China, Sims observó que los artilleros ingleses habían empezado mejorar en la precisión del tiro, con sólo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar; preguntándose si sería posible mejorar aún más los resultados con algunas pequeñas modificaciones sin costos adicionales y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra.
Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque, y en segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón para que el artillero no fuera afectado por el retroceso al disparar.
Basándose en sus extensos cálculos que hizo en sus notas, Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la precisión de tiro en más del 3 000%. Entusiasmado por su perspectiva de mejorar, escribió una carta a sus superiores.
Para éstos, Williams era un “irritante”; su carta no tuvo ninguna respuesta. Escribió más de una docena de cartas durante dos años, implorando que le prestaran oídos a lo que él consideraba ideas novedosas, que podrían modificar y mejorar radicalmente el rendimiento de la artillería, pero nadie le hacía caso.
Para comprender la razón de que las cartas cayeran en oídos sordos, se tiene que considerar la estructura organizacional de la marina, dónde los navegantes dominaban el mando de línea, porque la navegación era la clave de la victoria. Cómo hacía muchos años los navegantes habían compensado la inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que aseguraba el triunfo.
Las cartas de Sims fueron desoídas por las siguientes razones:
- Si se podía hacer, alguien ya lo habría hecho
- Si se podía hacer, ya se le habría ocurrido a algún navegante
- Si se hacía ¿Cuál sería el impacto en la estructura organizacional de la marina?
Sims Perseveró, nunca perdió de vista su meta y la carta número 13 la remitió al entonces comandante en jefe, el presidente Teodoro Roosevelt, quien, al leerla se quedó asombrado, al ganar la guerra española era considerado un héroe nacional que entendía muy bien las cuestiones militares y vio el poderoso potencial de la idea de Sims si el cambio se aplicaba.
Sin vacilar respondió inmediatamente y ordenó que el informe de Sims se distribuyera a todos los oficiales de la Marina de guerra; los consiguientes avances decisivos en productividad fueron enormes y llegaron al ¡3 000%! que había profetizado Sims
Las enseñanzas que se pueden derivar de esta historia son las siguientes:
- Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva
- Los avances decisivos ocurren por una “visión”
- La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno
- Es indispensable el patrocinio de la alta administración
- El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un “contrario”
- El benchmarking tiene sus limitaciones, aún siendo la empresa más eficiente del mundo
- La ambición puede ser un motivador tan poderoso como el dolor y el temor
- La perseverancia es la mayor virtud
- Una mejora del 3 000% es posible y siempre habrá oportunidades de alcanzarla
Las metas del rendimiento de la reingeniería no son incrementales, buscan resultados radicalmente distintos que se pueden describir como “mejores de todo lo que ha hecho antes la organización o que todo lo que se creía capaz de hacer”.
*Basado en el libro “Cómo hacer reingeniería”, 1994 de Manganelly & Klein; hechos reales y probados
